B2B Compass
海外ビジネスの展開は、企業にとって大きな成長機会をもたらす一方、多くの挑戦とリスクを伴います。異なる文化や法制度、ビジネス慣習の中で成功を収めるためには、事前の準備と綿密な戦略が欠かせません。しかし、どんなに入念に計画を立てても、予期せぬ問題や失敗が発生することは避けられません。またそれにより、計画通りに進まない場合、事業計画が遅れることもあり、計画の全面的な見直しが必要になることなどは実際に多々あります。
本ブログ記事では、海外ビジネスの展開の際、実際に著者が対面した失敗例事例を取り上げ、その背景にある要因や教訓を分析し、これら失敗事例から得られる教訓、対策や戦略を学び、海外進出においてより確実な成功へとつなげるための成功のためのヒントを考察していきます。
INDEX
ニューヨーク事業をいよいよ始めようと、実店舗となる不動産物件を探し始めたC社。
ニューヨークで何十年も実績のある日系の不動産屋を雇い商業用物件を探しはじめた。ところが、何ヶ月にも渡って探しても、結局気に入る物件に出会えず、予定のローンチ日にプロジェクトが進まないので、とりあえず今あるそこそこの物件を抑えようとしたのだった。
しかし交渉が始まるにつれ、結局現地の大家側のブローカーとの交渉がうまくいかず、好ましい条件で結局物件が抑えられなかった。
これにより、プロジェクトのタイムラインが半年以上大幅に遅れた他、家賃や賃貸契約期間も商業用の15年などという大家好みの条件がずらりと並び、賃貸側からみると全く好ましい条件ではなく、商業用不動産の検索は滞り、予定よりも大幅に時間とコストがかかってしまった。
海外進出時、日本語が話せるからという理由で日系不動産屋やブローカーを雇う事は非常によくありがちなパーターンです。もちろん、何十年も現地での実績があるという部分も安心できる要素だったとも思います。ですが、日本語が話せる方の場合、現地語がネイティブレベルの英語であっても、外国の人だと思わせるような英語の場合、交渉では不利な場合もよくあります。
例えば、いわゆる「外国人プライス」を提示されてしまうというパターンはビジネスの交渉シーンでも多々あります。また、プロジェクトタイムラインや立ち上げにかかるコストも、特に新しい市場においては多めに見積もり、心に余裕を持つ事が大切となります。
ニューヨークなど多くの不動産がひしめき、不動産物件が豊富で競争率が非常に高い大都市では、日系不動産よりも現地でコネクションをいっぱい持っている現地の大手の不動産屋を選びましょう。
特にニューヨークでは、大家さんとのコネクションをたくさん持った現地の大手不動産ブローカーを使う事で、大家さんが許容するギリギリの最安値を知っている為、交渉で有利となります。また、すでに多くの大家さんと交渉を今までやってきているため、大家さんや相手のブローカーとのやりとりを熟知しているが故に、交渉もスムーズにできる事が多いです。また、このようなコネクションをたくさん持っている為、他のブローカーや不動産屋が見れないような物件も閲覧できるというメリットもあります。
ニューヨークの商用不動産周りは非常にややこしい事が多いので、現地の不動産屋やブローカーを雇いつつも、日本語ができて、現地語がネイティブレベルで日本語もできるプロジェクトリーダー兼現地コーディネーターを雇うという対策をとる事をお勧めします。
ニューヨークに進出して数年が立つR社。
実店舗をニューヨークに構え、商品のクオリティは非常に高く、日本クオリティーといわれるようなクオリティーが人気の商品だったが、売り上げ拡大を目指すことに苦戦していた。
「いいものは売れる」といった方針で、日本で実施している独自のマーケティングやブランディングを実施。結果、2年たっても実際に売上げ拡大にまではいかず、赤字経営で苦戦が続いた。
日本国内と全く違うアメリカ市場で日本と同じようなマーケティング施策やブランディングをしても実際の現地の消費者に刺さらず終わってしまうパターンはよくあります。商品自体は実際に非常に良いものであっても、特に米国は戦略的にPRやアピールをしなければ、他社に市場をもっていかれるなどが当たり前の世界でもあります。
そのため、市場にあった戦略的なマーケティング戦略を実施し、消費者が抱える数々の「負」や、ニーズに応え、消費者の価値観やインサイトに合ったキャンペーンを行う事が非常に重要となります。また、既存の競合と比較した際、すぐにわかるUSP(ユニーク・セリング・プロポジション）、独自商品の強みや商品価値などをわかりやすく消費者に刺さる伝え方をする事が必要となります。
既存商品を利用し、まずは現地市場の消費者の反応やフィードバックをもらい、テストマーケティングを小規模でもいいので始めましょう。
そこから学んだインサイトやフィードバックを元に商品を改善し、競合他社とどこがどう違うか、そして独自商品の強みや商品価値とは実際のところどこにあるかなどを見出し、ターゲットとなる消費者が描けたら、それらの消費者に刺さるようなクリエイティブやストーリー、戦略的メディアなどでマーケティング、PR、ブランディングを実施するような体制や流れを整えましょう。
ニューヨークに進出して約１年が経ったE社。
これから市場をもっと拡大しようという意気込みの中、まずはとりあえず海外在住の日本人の消費者に向けて普及していき、そこからじわりじわりと現地の消費者に普及させていきたいという戦略でマーケティング施策を開始。
実際やってみると、じわりじわりと現地のアメリカ人消費者への普及はできておらず、2−3年の月日が経ち、黒字経営をする事なく、撤退を余儀なくされた。
アメリカに進出しているにも関わらず、日本語でマーケティングや広告を出すと、当然ですが、日本語が読める日本人にしか読まれません。逆のパターンを考えるとわかりやすいかもしれませんが、日本にいるスイスの会社が例えばスイス語のマーケティングや広告をだしているようなイメージになります。もちろんそれらはスイス語を読める人のみにしかメッセージは届きません。
その後、在日スイス人やスイス語が読める人からじわりじわりと日本人のコミュニティーに浸透していくのかと考えると、売り上げを立てるまでに多大な時間を要する事がわかるかと思います。
時間との戦いでもある海外事業にとってみるとこのような戦略はせっかく海外まできたのに非常に勿体なく、戦略的ではない事がわかります。
まずはどの層に一番喜ばれるような商品なのかを消費者となる人のインサイトと共に徹底的に洗い出し、アメリカにいる日本人コミュニティーという枠ではなく、アメリカ全土の消費者を視野に入れたマーケティング戦略を企てましょう。
特にアメリカのような多民族国家では、まずは自社商品やサービスが、どのアメリカ消費者の中で抱えている問題を解決できるのか？という点からまずはターゲット層を洗い出していくのも良いかもしれません。そこから消費者のインサイトを深く探っていきましょう。
そして、まずはターゲットを決め、キャンペンを実施し、キャンペン後のデータ結果から、より理想となる顧客のイメージを明確化していき、この流れをPDCAサイクルでキャンペンを繰り返していきましょう。
例えば、そこでターゲット層が英語ではなく、スペイン語を主に喋っているという事がわかれば他言語でのマーケティング施策も考えられると思いますが、基本的にはアメリカで出す広告やマーケティング資料は全て英語を基本としましょう。
ネットショップでアメリカ現地の消費者を狙ったマーケティング施策を開始したD社。
事業担当者はオンラインマーケティングにあまり詳しくないがために、細かいマーケティングの施策の報告書を書いては、分析を怠らず続けていた。
しかし、実際の業務は報告書を作るだけにとどまりがちとなり、事業拡大のために必須となる新規顧客開拓のために充てる時間がなくなってしまい、事業の伸びしろがないまま売り上げが低迷してしまった。
ホウレンソウ(報連相)が基本となる日本のビジネス文化には、上流層との報告を重要視する傾向があります。しかし、実際に海外事業を始めるとなると、日本の市場とは全く異なるペースで動く海外市場を追いかけながら事業拡大をするため、日本への報告義務をする以外に多大な労力と時間が必要となります。
報告をしすぎてしまったがために、事業の機会ロスにも繋がり、結果的に納得いく事業成果を作れなくなってしまいがちとなります。
まずは報告義務を最小化、若しくは報告に必要な重要点だけを押さえた報告書を上流部の方とフォーマット化（エクセルでの数値報告のみ等）し、報告義務は海外事業責任者本人ではなく補佐役の方にお願いするなどして現地での作業時間の効率化を図りましょう。
報告書や分析にたよる机上でのマーケティングよりも、まずは現地でのテストマーケティングやトライアルを繰り返す実践型マーケティングを重ね、現地での事業や売上拡大を狙うための作業に時間が裂けれるような体制やしくみ作りをしましょう。
日本のビジネス文化は信頼関係と対面コミュニケーションを重視し、商談や契約の前に関係構築のための対面ミーティングが重視されます。
一方、アメリカではピンポイントにターゲットを絞り、ウェブサイトやソーシャルメディアを通じ、オンラインでのきっかけ作りを主流とした営業スタイルが一般的です。
日系企業のY社はそれでも対面営業を重要視し、英語のウェブサイトが中途半端のまま、飛び込みでカタログの対面営業をしていたが、アポを取るとこか、売上が全然立たず、業績が悪化。
対面で営業ができる機会をつくろうと、展示会などにも積極的に参加し、営業活動を繰り返していた。しかし結局、売り上げが立たず事業が数年も赤字となった。
アメリカの営業は日本よりもデジタルやオンラインを主流としているなかで、日本で慣れているやり方で日本式の対面営業に時間やコスト、リソースをかけてしまいがちです。しかし、アメリカではどんなに対面で話をしたところで、ウェブサイトやオンラインでのプレゼンスが低いと、結局忘れ去られてしまうという事も多々あります。
対面式の営業ベースではなく、デジタルやオンラインでまずは信頼稼ぎをしなければならない部分を直視し、現地市場にあった営業スタイルの導入が必要となります。
ビジネス文化の側面で見ても、アメリカのビジネス文化は効率性とスピードを重視しているがために、デジタルツールを活用している事がわかります。より迅速に広範な市場にアクセスし、リードを獲得することを目指しながら、リモートワークの普及にも伴い、オンライン営業はここ近年でさらに一般的となりました。
そのため、特に展示会に参加する前などには、まずは英語のウェブサイトやソーシャルメディアなど会社のオンライン版のインフラを整えてから展示会での営業をするように心がけましょう。そして中長期戦略として、オンラインでの営業をする為のインフラを整えましょう。
どのように現地の競合他社がオンラインで営業やマーケティングをしているかなど、じっくり観察やリサーチをし、自社サイトではどのようにオンラインでの営業をしていくべきかを検討し、一刻も早くオンラインでの営業ができるようなインフラに整える事をお勧めします。
大手日系企業A社は海外進出時に必要となる米国現地企業のパートナー提携の打診を何社にも行ったが全く成果がでないままでいた。
メールなどを送ったりしているのだが、全然相手にしてくれないのか、メールの返信が一切なかった。その後展示会に参加し、実際現場で会って商談までに至ったのだが、交渉を重ねて重ねた結果、提携に至るまでに何年もの月日がかかった。
大手の日系企業が海外進出したとしても、海外市場では認知があまりないケースが多々あります。メールの返信がない場合はこちらから何度かフォローアップをして引き続き打診をするなどして、相手企業に何度かアピールする事も必要となります。
特にアメリカの場合はどんなに大きな企業であっても実際にビジネス的、金銭的なメリットがなければ動かない事も多いので、メールのやりとりのみで相手を動かすなら、それなりにはっきりと相手にとってのメリットを明記する事が必要となります。
国内での認知度や実績は、海外へ行ったら全くもって別物である事を心得ておきましょう。日本国内での売り上げ規模や価値提供は、日本では出来ていたとしても、海外市場でも同じように反映するのか否かは不知だからという理由もあります。
打診方法のポイントとしては、社名に頼るのではなく、アメリカ（特にニューヨーク）の現地企業との提携打診をする場合などは、しっかりとどのように具体的に数値的ウィンウィン関係が構築できるかなど、相手企業がイメージしやすく伝えるような内容をしっかりと記載しておきましょう。
また、一部のビジネス文化(特に北米)では、日本企業を相手にビジネスをすると、文化や言語の違いから、コミュニケーションが複雑化し、企業の生産性が低くなるようなイメージがあるかもしれません。その事も念頭に入れ、なるべく相手企業にとってコミュニケーションのハードルを低く設定したようなパートナーシップを検討しているのかを明記する事もお勧めします。
米国のマーケティングエージェンシーとのパートナーシップを組んだT社。
T社の連日のようなメールに米国エージェンシーは対応をしていたが、その要望は日に日に高くなり、細かい報告書を要求したり、毎日のようにメールのやり取りを要求するなどし、レポート時間の超越や契約締結規定外の細かなやり取りを要求。
一方、米国エイジェンシー側は、事業の結果が出ているにも関わらず、報告量が多い事に戸惑う中、報告のための稼働時間が多くなり、利益率が低くなり、赤字になり始めていた。幾度にも渡り、契約外の報告義務には追加費用がかかる事、そしてこれ以上契約外での報告の対応できなくなる事を十分に警告した。
それにも関わらず、引き続き「下請けだから対応するのが当たり前」と言う考え方を押し付けた事が原因となり、結果、米国エージェンシーが契約を破棄するというケースに至った。実質、米系エイジェンシーが顧客企業を解雇したという形となった。
海外事業成功には欠かせない現地のビジネスパートナー。そのパートナー企業とのやり取りには十分注意が必要となります。日本では顧客、「お客様は神様」的な立ち位置が多くどんなニーズにも受け応える体制が一般的で、お金を支払う方がえらいという上下関係の対応をする企業が多いかもしれません。
しかし、お客様や発注会社は、米国の受託会社にとっては神様ではなく、双方の会社が提携するからこそしっかりと利益を生み出せる、ウィンウィンな関係を構築できるビジネス・パートナーとしてしか見ていません。
そのため、この事例のように、時間を取られすぎてしまうような顧客や、ビジネスとしてのリスペクトをしてくれないような顧客に関しては、ビジネスライクにキッパリと契約を破棄するというケースも米国では多くあります。アメリカではあくまでもビジネスパートナーとして同等の立ち位置であるという事を心得ておきましょう。
まずは業務提携を始める前に、前もって契約内容の詳細を詰めておきましょう。
どれだけの報告量が必要なのか、超越した場合はどうなるのか、毎日どれくらいのやりとりが可能なのか，などなど、その他にもビジネスパートナーとしてのあり・なしなどという部分をお互い明確に話し合い、契約書に記載しておくようにしておきましょう。必要であれば現地の弁護士などを入れて調整する事も検討しましょう
海外ビジネスの展開は、多くの挑戦と学びを伴います。これまで紹介した失敗事例を通じて、日本企業が直面しやすい落とし穴について考察してきました。これらの失敗事例から得られる教訓は、次のような重要なポイントに集約されます。
まず、ビジネス文化とコミュニケーションの違いを理解する事が重要となります。
例えば日系不動産屋が単に「日本語が話せる」からといって、現地でのビジネスが円滑に進むわけではありません。現地の言語やビジネス習慣、文化的背景を深く理解し、ネイティブレベルで現地の人々と信頼関係を築く努力が求められる事を知っておきましょう。
次に、製品の品質や価値の伝え方も重要となります。
「いい物だから売れる」という考え方は、海外市場では必ずしも通用しません。現地消費者のニーズや競合状況をしっかりと分析し、適切なマーケティング戦略を構築することが成功の鍵となります。
また、ターゲット市場の選定にも注意が必要です。
海外在住の日本人や日系法人をはじめにターゲットにするのではなく、現地の市場全体を見据えることで、真の意味での海外進出を果たす事を目指しましょう。
また、実践力の重要性も忘れてはなりません。
報告や計画に時間を費やすよりも、実際に行動し、現場で得た経験をフィードバックに活かすことが求められます。
さらに、営業活動の現地化をする努力をしましょう。
特にアメリカでは、オンライン営業が基本となるため、これに対応した営業戦略を策定することが重要となります。
ビジネスパートナーとの関係構築においても、慎重なアプローチが求められます。パートナーの文化やビジネス慣習を理解し、適切なコミュニケーションを図り、規約を結ぶことで信頼関係を築きましょう。
いかがでしたか？これらの教訓の通り、企業は海外市場でのビジネス展開において、より戦略的かつ柔軟なアプローチを取ることが求められる事が分かったかと思います。海外事業では失敗は付きものですが、失敗は恐れず、常に実行し、学び続ける姿勢を持つことで、海外ビジネスの成功を掴み取っていってください！
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ヨウコ・ウィルソン（旧名：内田洋子）
2014年からニューヨークを拠点に日系企業の海外進出支援とマーケティング事業を展開。現在は電通B2Bイニシアティブのビジネスパートナーとして、日系B2B企業の海外進出を支援中。２児のママとして子育てをしながらエッジメディア社他、複数の事業を展開。
