新規事業の創出を掲げ、提案制度や推進チームを整えても、検証の承認や他部門との調整で取り組みが止まってしまう。経営企画の担当者として、制度を設けるだけでは進まない難しさを感じている方もいるのではないでしょうか。
こうした状況で見落とされがちなのは、取り組みが止まる原因が、事業案の出来や担当者の能力ではなく、組織の判断の仕組みにあるという点です。とりわけ、まだ何も確かめられていない「検証を始める段階」と、大きな資源を投じる「本格投資の段階」を、同じ基準で判断してしまうことが停滞を生みます。
この2つを分けて設計できるかどうかが、新規事業が前に進むかを左右します。その参考になるのが、仮説検証をもとに意思決定や資源配分を見直す「スタートアップ型経営」の考え方です。
本記事では、既存事業の運営との違い、新規事業の推進を妨げる組織の課題、大企業が取り入れる際のアプローチを解説します。
INDEX
本記事では、スタートアップ型経営を「不確実な事業を小さく検証し、得られた事実に応じて意思決定・評価・資源配分を見直す経営のあり方」として扱います。特定の組織形態を指すのではなく、新規事業を判断し、支援するための考え方です。
顧客が抱える課題や対価を払う条件が分からない段階では、計画を精緻にするだけでは判断材料がそろいません。確認したい仮説を定め、顧客への聞き取りや試作品の評価などで確かめたうえで、次に何を試すか、どこまで資源を投入するかを判断します。
この経営のあり方では、次の三つを重視します。
担当者が顧客課題から考え、小さく試す姿勢を持っていても、検証開始の権限がなく、計画変更が認められなければ実行には移せません。経営や管理の側でも、誰が何を判断し、検証結果をどう次の予算や活動に反映するかを整える必要があります。
大企業が取り入れる際には、スタートアップの組織や制度をそのまま模倣するのではなく、自社の新規事業に必要な判断と運用を見極めます。その際は、技術、顧客接点、品質管理など、既存の事業基盤を生かす視点も大切です。
「小さく試す」範囲も、金額だけでなく、顧客や既存業務への影響を踏まえて決めることが大切です。
違いを考える軸は、事業について「何が分かっていて、何がまだ確かめられていないか」です。顧客や提供方法がある程度確立した事業では、実績をもとに品質や効率、収益性を高められます。一方、新規事業の初期段階では、需要や提供方法そのものを検証する必要があります。
次の表は、企業全体の性質を分類したものではなく、判断材料の違いに応じた運用の整理です。
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比較軸
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事業モデルが確立した領域の運営
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不確実性の高い新規事業の運営
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意思決定の速度 |
実績や既定の基準を使い、業務や投資への影響に応じて判断する | 検証開始に必要な確認事項と判断権限を絞り、結果に応じて次の活動を速やかに決める |
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リスクの許容範囲 |
品質や供給、収益への影響を管理する | 検証の費用・期間・影響範囲を区切り、許容条件を決める |
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評価基準 |
売上・利益、品質、生産性、計画達成度などを確認する | 顧客課題、購入条件、提供の実現性など、段階ごとに必要な根拠を確認する |
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予算配分 |
実績と事業計画に基づいて配分し、変化に応じて見直す | 次の判断に必要な検証へ配分し、結果に応じて追加・変更・中止を判断する |
既存事業でも、環境変化に応じて顧客の需要や提供方法を確かめ直す必要があります。また、新規事業でも収益性の見通しは検討しておくべきです。初期段階では、売上予測の前提のうち、確認できたことと未確認のことを分け、検証で何を明らかにするかを示します。
小規模な検証の開始と本格投資では、判断する内容も変わります。前者では、何を確かめるか、そのための費用・期間・影響範囲が妥当かの確認が必要です。後者では、検証で得た根拠に加え、需要、収益性、提供体制、残る不確実性を踏まえて投資を判断します。本格投資でも、将来の売上が確実になるわけではありません。
したがって、「日本企業は慎重、スタートアップは迅速」と一律に分けるよりも、自社の各事業にどのような判断材料が必要かを考える方が、運用の見直しにつながります。
新規事業の停滞を確認する際は、承認条件、担当者への評価、予算や人員を動かす権限に注目すると、見直すべき箇所を整理できます。以下では、起こり得る三つの問題を説明します。
顧客の反応を確かめる前に、確度の高い売上予測や受注見込みを求めると、検証を始めるための根拠を、検証前にそろえることになります。担当者が資料を作り直しても、顧客に確認しなければ分からない点は残り、承認が進まない原因になります。
例えば、顧客の購入条件を把握するための試行に、購入意思が確認済みであることを求めれば、検証の目的と承認条件がかみ合いません。これは説明のための例ですが、自社でも「その情報は開始前に用意できるか、試行しなければ得られないか」を確かめることが有効です。
意思決定の遅さを確認する際は、会議や決裁者の多さに加え、「検証開始」と「本格投資」の判断が混同されていないかを見る必要があります。段階に合わない承認条件を残したままでは、会議を減らしても判断に必要な情報はそろいません。
ただし、検証段階でも、需要の見込みや費用の妥当性を説明する必要はあります。確認できている根拠と、今回確かめる仮説を分けて提示できるかが論点です。
当初の計画どおりに進めることだけが評価されると、担当者は、想定と異なる顧客の反応や事業性への懸念を報告することで、自分の評価が下がると受け止める可能性があります。新たな事実が分かっても、計画を見直すより従来の説明を維持することが優先されれば、判断に必要な情報が共有されません。
ここで関わるのが、心理的安全性です。課題を報告した際に、報告を受ける側がどのように対応しているかを確認する必要があります。仮説が否定されたという理由だけで担当者の取り組みを低く評価すると、早く事実を確かめる行動と評価が矛盾するためです。
一方で、検証方法の不備や、必要な確認を怠ったことまで同じように扱う必要はありません。事業案の見込みと、担当者が行った検証の適切さを分けて捉えることが、次の判断につながります。
推進責任者を置いても、検証予算や必要な人員を確保できず、他部門との調整を誰に委ねればよいかも分からなければ、取り組みは進めにくくなります。
例えば、既存顧客に検証を依頼する場面では、営業部門は現在の取引への影響を確認したい一方、新規事業側は早く反応を確かめたいと考えることがあるでしょう。どちらにも理由があるため、担当者同士の交渉だけでは協力条件を決められない場合があります。
このような場面では、責任者の配置に加え、次の点まで明らかにする必要があります。
前章の課題に対応するには、承認、評価、部門間調整の運用を具体化することが重要です。
経営企画担当者は、推進側と管理・協力側の事情を整理し、経営層や権限を持つ責任者が判断できる形にまとめる役割を担います。
いずれの打ち手にも共通する原理は、「事業の段階によって、判断すべきことも、判断できる人も変わる」という点です。確実性が低い段階に高い確度を求めたり、現場で決められることを上位の会議まで持ち上げたりすると、仕組みそのものが停滞を生みます。以下の3つは、承認・評価・調整のそれぞれを、事業の段階に合わせて設計し直すための具体策です。
まず、検証を始める段階と、追加投資や事業化を判断する段階で、求める情報を整理しましょう。以下は設計の例です。
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判断する段階
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主に確認する情報
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決めておくこと
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検証開始 |
仮説とその根拠、検証方法、費用・期間、顧客や既存業務への影響 | 実施を承認する人、チームの裁量範囲、専門部門への確認条件 |
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検証後の継続・変更・中止 |
分かったこと、未確認の点、次に確かめる価値と必要な資源 | 判断者、見直す時期、追加検証の条件 |
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本格投資・事業化 |
需要や購入条件の根拠、収益見通し、提供体制、残るリスク | 投資の決裁者、投資範囲、投資後の見直し条件 |
検証開始を必ず担当チームだけで承認できるようにする必要はありません。費用や顧客への影響を踏まえ、チームで判断できる範囲と、上位者や専門部門の確認が必要な範囲を定めることが重要です。
顧客企業との実証では、業務への影響、利用するデータ、検証終了後の対応も整理しましょう。検証終了後の対応については、検証結果の取り扱いや、顧客へのフィードバック方法を明確にします。顧客への説明を担う人と、自社内で実施を承認する人を明確にしておくことで、必要な確認が途中で追加され手戻りが生じるのを防げます。
検証開始時には、何を判断材料にし、いつ継続・変更・中止を検討するかを共有しましょう。判断材料は、事業の段階に合わせて具体化します。
BtoB事業では、利用部門の反応について、具体的な利用価値や業務改善効果の実感が示されているかを確認します。ただし、好意的な反応があっても、企業として購入できる条件がそろっているとは限りません。決裁者や関係部門など、複数の購買関与者（DMU）について、次の状況を判断材料にします。
例えば、利用部門が導入を希望していても、購入に必要な予算が社内で承認されていなければ、購入が決まったとはいえません。関与する部門や承認手続きは商材や顧客によって異なるため、誰のどの判断が必要かを把握することが重要です。
複数企業への展開を目指す段階では、一社の実証成果に加え、他社にも共通する需要があるか、個別対応の工数や費用を含めて事業として成り立つかを確認しましょう。
また、事業の継続判断と担当者への評価は区別しておきます。仮説が否定されても、適切な検証で重要な事実を明らかにし、追加投資を見直す材料を得たのであれば、その取り組みは評価の対象になります。「挑戦したか」だけでなく、検証の設計・実施、事実の共有、次の判断への貢献を確認しましょう。
報告を受ける側も、何が分かり、次にどの判断が必要かを確認します。課題の報告や中止の提案をしたこと自体が不利にならないよう、評価の基準と実際の対応をそろえることが大切です。
協力する部門を決める際には、次の役割分担まで整理します。
経営企画担当者は、新規事業側が必要とする協力と、営業・技術・管理などの各部門が懸念する影響を把握しましょう。そのうえで、協力範囲、期間、負担、維持すべき条件をまとめ、権限を持つ責任者の判断につなげます。
ただし、調整責任者には十分な権限と責任が付与されていることが重要です。権限が不十分だと、実質的な調整力が低下し、調整遅延や部門間の摩擦が解消されない恐れがあるためです。担当者の個人的な交渉や善意に依存せず、必要な協力と資源配分を組織として判断できる状態を目指しましょう。
運用を変える際には、取り組みが止まった場面から課題を具体化し、対象を絞って試します。経営企画担当者が最初から全社の制度変更を担う必要はありません。変更の必要性と影響を示し、関係者と合意できる範囲から着手しましょう。
検証開始や追加投資、他部門への協力依頼など、判断が止まった場面を振り返ります。その際に求められた情報や条件、判断に関わった部門を整理し、推進側だけでなく、審査・協力側にも何が判断できなかったのかを確認しましょう。
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確認する場面の例
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関係者に確かめること
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見直しの論点
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検証開始の承認 |
何の情報が不足し、それは開始前に入手できるものだったか | 承認条件と検証目的の整合 |
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追加投資の判断 |
検証で何が分かり、次の投資に何の根拠が足りなかったか | 判断材料と見直し時期 |
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他部門への協力依頼 |
協力範囲や負担は明確だったか、誰に決定権があったか | 役割、優先順位、調整権限 |
把握した内容を、判断基準の曖昧さ、権限の不足、部門間の優先順位の不一致などに分けると、見直すべき論点が明確になります。
停滞のすべてを自社の承認体制の問題と捉えないことも大切です。顧客企業の予算化や実証時期の調整による待ち時間と、自社内の承認による停滞を分け、自社で変更できる部分を見極めます。
整理した課題のうち、必要な検証を進めるうえで影響が大きいものから優先順位をつけ、試行する事業テーマやチームを絞ります。進められなかった検証や生じた手戻りを、変更の必要性を説明する材料にしましょう。
上司や関係部門には、次の内容をまとめて判断を求めます。
関係者と目的や条件に合意したうえで、対象を絞って試行します。試行後は、次の点を確かめましょう。
検証回数が増えても、事業性の判断に必要な情報を得られていなければ、運用を再検討する必要があるでしょう。結果を関係者と共有し、運用を調整したうえで、適用範囲を広げるかを検討します。
大企業が新規事業を進めるには、担当者に挑戦を促すとともに、不確実な事業を判断できる仕組みを整えることが重要です。スタートアップ型経営の考え方を参考に、検証開始と本格投資の判断を分け、評価や権限、資源配分を事業の段階に合わせて見直しましょう。
経営企画担当者は、取り組みが止まっている場面と、その背景にある承認条件や部門間の調整を整理することから始めてみてください。
新規事業が止まるとき、問われているのは担当者の熱意や事業案の出来よりも、不確実な段階の事業を判断できる仕組みがあるかどうかです。
検証を始める判断と、本格投資に踏み切る判断を切り分け、段階ごとに「誰が・何を根拠に決めるか」を設計すること。それが、挑戦を個人任せにせず続けられる組織への第一歩です。
対象を絞って運用を試し、必要な検証と判断が進むようになったかを確認することで、自社に合う仕組みへ具体化できます。
一方、見直しの方向性が分かっていても、運用の中で既存の評価基準に戻ったり、継続・中止を判断できなかったりすれば、取り組みは行き詰まります。導入を検討する際には、組織構造や判断のしかたが、どのように新規事業の失敗につながるかも押さえておく必要があるでしょう。
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